В рамках сотрудничества с конференцией PM Camp мы публикуем интерью с Анной Старинской, директором ООО «Технологии Управления Спайдер Украина». Анна рассказывает, почему выбрала для себя такую специализацию — управление проектами; приводит личный опыт и примеры успешной (и неуспешной) проектной деятельности.

Досье: Анна Старинская, директор ООО «Технологии Управления Спайдер Украина», консультант по управлению проектами, автор уникальной модульной технологии, направленной на оптимизацию существующей системы управления проектами в организациях, созданию внутренних и внешних управляющих компаний.

Преподаватель Международного Института Бизнеса, Автор и преподаватель специализированного курса в рамках программы MBA «Project Management, Преподаватель курсов по подготовке к сертификационным экзаменам PMP (Project Management Professional).

Чтобы вы не скучали в ожидании грядущего PM Camp Kyiv 2011, один из его докладчиков уже сегодня готов инвестировать в вас порцию ценного бизнес-опыта. Лидерство — важнейшее качество для менеджера проекта. От лидерских качеств руководителя проекта зависит не только атмосфера в команде, но и успешная реализация проекта.

О важности лидерства в проектном менеджменте рассказывает эксперт в области управления проектами — Анна Старинская, PMP, директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

— Анна, почему в своей жизни вы выбрали область управления проектами?

Project Management — это тот инструмент, который дает возможность лично вам двигаться по своей жизни, по своим стратегическим целям так, как вы считаете нужным. Это хороший инструмент управления собой, своей карьерой, профессиональной самореализацией. Самые трудные проекты делают команды.

Самые провальные проекты вытаскивают команды, это делают люди — на своей энергии, инициативе и желании реализации. А здесь вы сами для своей карьеры являетесь и спонсором, и проектным менеджером, и лидером.

— Не это ли причина того, что многим не удается построить успешную карьеру — ведь приходится самому за все отвечать?

Да, и причина — это страх. Страх быть неуспешным, потерпеть неудачу. Причем человек даже шага не делает по направлению к цели, потому что много энергии тратит на внутренний диалог с самим собой на тему «Почему этого не может быть?». А если мне не удастся, а что скажут, а как подумают, я буду неуспешен. На самом деле, вся карьера строится на целой серии неуспехов, и мы переходим от неуспеха к неуспеху, достигая на каком-то этапе того самого максимального, яркого успеха.

Вместо внутренних монологов о страхах, необходимо тратить энергию на то, чтобы решить, чего же я хочу. И зачем я этого хочу. Эти два вопроса самые важные. Это своеобразная оценка цели и цены. А дальше нужно понять, как достичь цели, то есть, составить план. К примеру, вот у меня есть первый этап, и я его завершила. Остановилась, посмотрела, а цель для меня еще актуальна? Или я нашла что-то другое? Если актуальна, я иду дальше.

Работая с собой и своими целями, не бойтесь спросить у себя, чего вы хотите и зачем — тогда вы будете успешны. В таком случае ваши глаза всегда будут гореть. Смысл ведь в изменении внешнего мира. Меняешь, достигаешь целей — становишься счастливым. Людям необходимо чувствовать себя хорошо, счастливо. Это жизнь.

— Какой опыт дал вам понимание этих вещей?

Честно говоря, эта перестройка произошла у меня на основании личных переживаний, в которые не хотелось бы углубляться. В какой-то момент я переживала депрессию, я была неудовлетворенна тем, что я делаю в профессиональном плане. То, чем я занималась, не приносило мне удовольствия, я не чувствовала роста. И я подумала: «А чего ты, собственно, превращаешь свою жизнь непонятно во что?»

Знаете, что самое важное в такой момент? Понять, что за свою жизнь отвечаю я сама. Не начальник, не муж, не дети, не мама — никто, кроме тебя. Четко определиться, чего я хочу. Это бывает сложно, потому что пожелать чего-то означает, взять на себя ответственность за достижение этой цели. Вот это как раз из области лидерства, о чем, собственно, я буду говорить на конференции.

— Тема вашего доклада звучит так: «Лидерство в проектах: как заставить события двигаться». О чем это? Как заставить события двигаться?

Проект — это временное мероприятие, результатом которого должна стать услуга либо продукт. Так говорит нам библия проектного управления Project Management Body of Knowledge. Цели проекта должны быть определены. Часто цели проекта определены, но ничего не двигается. Потому что нет команды, либо команде неинтересно работать, либо нет определенных установок, которые позволили бы набрать людей из соседних подразделений, ведь большинство проектов кросс-функциональны.

Мой доклад как раз о том, как менеджер проекта должен построить работу с командой, с руководителями функциональных подразделений, работу со своим спонсором, с руководителем предприятия, для того чтобы успешно реализовать проект.

Помните, как у Франка: «Лупайте сю скалу! Нехай ні жар ні холод не спинять вас!» Ничего не поменялось, это и есть лидерство. Но чтобы вести людей за собой, вам, как менеджеру, нужно понимать, для чего это нужно лично вам. Даже если вам приказали — ты обязан это сделать, найдите в этом личную мотивацию. То, что способствует профессиональному росту — и сделайте это.

Знаете, как заставить события двигаться? Нужно искренне захотеть достигнуть целей. Этот принцип сияющих глаз, он увлекает всех, потому что нам всем хочется участвовать в чем-то классном, и самое главное — нужном!

— Допустим, желание есть, глаза светятся энтузиазмом. Как теперь избежать суеты и хаоса, как все четко организовать?

Вот здесь уже начинается классический проектный менеджмент. Потому что менеджера уважают не только как лидера, но и как управляющего. Должен быть устав проекта, четко зафиксированные, цели, должен быть план реализации проекта, и самое главное — должен быть еженедельный контроль: как мы реализуем проект?

Критически важно, чтобы результаты достигались и фиксировались — пусть мелкие, но периодично. Эти маленькие победы мы видим, празднуем, и идем от победы к победе — к завершению проекта. Если мы отклоняемся — это не страшно, в проекте всегда существуют отклонения. Команда знает к кому идти, она должна чувствовать: я за проектным менеджером, как за каменной стеной. Но и мы для менеджера — команда, без которой он ничего не сделает.

— Вы можете привести примеры компаний, которые преуспели, используя принципы управления проектами?

Мне даже трудно сказать, где проектный менеджмент не применяется в том или ином виде. Такие огромные корпорации как «Метинвест Холдинг» осуществляют все свои инвестиции только в разрезе портфеля проектов. Любой банк из первой двадцатки реализует свои стратегические инициативы посредством портфеля проектов. Выпускает продукты на рынок посредством проектов, открывает отделения, используя программу проектов открытия сети отделений. Это неотъемлемая часть экономической жизни Украины.

Трудно сказать, где не используется проджект менеджмент. Интересный и нестандартный опыт у компании «ЭНРАН». В компании мы внедряли систему управления проектами еще в 2007 году. «ЭНРАН» — это крупнейший производитель мебели. Системная компания, продвинутая в области управления проектами.

Они разделяют свою операционную деятельность на две группы: на поточное производство и на реализацию крупных заказов. Каждый крупный заказ — это проект, у которого имеются свои задачи. Нужно скоординировать дизайн, производство, монтаж и установку. Производство компании расположено в разных частях Украины.

«ЭНРАН» осуществляет управление большими заказами как портфелем проектов. Представьте себе, что ваша задача — меблировать крупный системный банк, включая его отделения, которые расположены по всей Украине. Вам нужно это сделать в срок и в четко определенной контрактом последовательности. Это значит, что ваше производство должно выполнять заказы последовательно в каждой отдельной области. И таких заказов у предприятия 20 штук одновременно.

Наша компания создала в ЭНРАНЕ проектный офис, который осуществлял планирование, контроль исполнения, позаказное производство и координирование всех служб и заказчика. Ведь в таких заказах существует большой кусок работы заказчика. Он должен подготовить помещение, согласовать заказ, дизайн, расположение столов и стульев, потому что от расположения зависит конфигурация. А конфигурация — это производство. Если вы сделаете по-другому — это выброшенные деньги.

— И что у них, в «ЭНРАНЕ», изменилось, когда они создали офис управления проектами?

Они увидели всю цепочку проекта во времени, как он реализуется. Увидели, что, например, задержка в работе дизайнеров на неделю удлиняет сроки реализации проекта не на неделю, а на два месяца. Потому что дизайнеры подвязаны под конструкторов, а конструкторы под производство, и если дизайнеры опоздают на неделю, производство в это время будет загружено другими заказами. И только через месяц сможет приступить к выполнению этого заказа.

Поэтому с самого начала важно координирование всех работ по этим большим заказам. «ЭНРАН» осуществляет управление такими заказами как проектами, понятно, это не для мелких вещей, а только для крупных заказов, где речь идет о больших сумах.

Или, к примеру, есть очень успешная строительная компания, с которой мы начинаем работу в октябре. Она пока не применяет средства тотального управления проектами, хотя какие-то куски применяются обязательно. И вот владелец ставит задачу: коллеги, я сейчас веду переговоры с крупным заказчиком, и если эти переговоры будут успешными, мы должны увеличить возможные объемы работ в три раза.

Здесь две задачи, которые надо решить. Первая — определится, насколько эффективно-неэффективно выполняются текущие проекты. Вторая — насколько возможно оптимизировать работу, сколько и когда можно освободить ресурсов. И, если чего-то не хватает, то докупать мощности, другие компании и прочее. Сначала нужно поставить планирование и контроль имеющегося портфеля и тех проектов, которые будут запускаться в скорости.

Ресурсы, которые у нас есть и загружены — вот они, их видно в проектах. Мы видим, какие доходы по проектам у нас есть, какие доходы по портфелю у нас предвидятся, какие нам нужно брать кредиты, если они нужны, и как мы будем их отдавать. Видим, как мы взаимодействуем с заказчиком, какие условия договоров с заказчиками по оплате должны быть, — потому что видно, как должны выполняться проекты.

— А с какими проблемами вы чаще всего сталкиваетесь в командах проектов ваших клиентов?

Это две ключевые проблемы. Первая — это отсутствие согласованности между спонсором (заказчиком) проекта и менеджером. И вторая проблема — это отсутствие эффективного взаимодействия в команде, состоящей из сотрудников разных подразделений. Потому что большинство заминок случается на стыках подразделений. Внутри департамента люди еще договариваются, а между департаментами — это непросто.

— Мы с вами начали разговор про лидерские качества, и перешли к разным управленческим нюансам. В чем главное отличие этих ипостасей: лидера проекта и менеджера проекта?

Я бы сказала так: менеджмент не дает случиться плохому, а лидерство дает случиться хорошему.

— То есть менеджер должен быть также хорошим лидером?

Менеджер в первую очередь должен быть хорошим лидером. Это важно, потому что когда работаем, обратную связь мы получаем в первую очередь эмоциональную. Что план есть — это хорошо, но если ты с зубовным скрежетом смотришь на этот план, потому что тебе страшно неприятен человек, с которым ты общаешься по службе, — это не работа. Так что первая задача — это воодушевить, и поддерживать хорошее рабочее отношение в команде.

В рамках конференции PMCamp Kyiv 2011 Анна Старинская выступит с докладом «Лидерство в проектах: как заставить события двигаться».

Конференция состоится 1 октября 2011 года в БЦ Парус в Киеве.

При регистрации и оплате до 30.09 стоимость участия — 400 грн.

При оплате в день конференции: — 500 грн.