Мы давно решили написать текст об антикризисном управлении бизнесом. Пока я собирался с силами, доллар взлетел вверх, а российский рубль беспрецедентно упал в цене. Тогда же бизнес-СМИ вспыхнули фейерверком публикаций с «кризисными» интервью рекламщиков и предпринимателей.

Медлить больше нельзя. Кризис не ждет.

Итак, что делать и к чему стремиться в беспокойные времена? Ниже я просуммирую ключевые мысли по теме, подслушанные у коллег. В конце текста — прямая речь CEO компании Авеб Виталия Черевко.

Имидж или продажи?

Давайте вернемся к цитате Брюса Бартона из нашей недавней рассылки:

«Люди будут рекламировать свои товары всегда — и в хорошие времена, и в плохие. В хорошие они хотят рекламировать; в тяжелые они должны рекламировать».

По правде, это не совсем так. Первые ласточки кризиса прилетают именно в рекламу: компании сокращают свои маркетинговые бюджеты если не по нужде, то хотя бы для подстраховки. FMCG-бренды — пожалуй, единственное исключение. Их рыночная доля становится больше, а процент слабых медиаигроков — меньше (или они исчезают в принципе).

This is Sparta, друзья: борьба за маркетинговые бюджеты в условиях кризиса будет нешуточной. Это значит, что с реализацией digital-прогнозов и стратегий контент-маркетинга придется повременить. Рекламодатели все чаще используют каналы, которые нацелены не на имидж (как крупные digital-кампании) или долгосрочную перспективу (как то же SEO), а на дешевые и эффективные продажи. Например, контекстную рекламу.

И самое главное: предпринимателям стоит досконально понять, как именно работает каждый инструмент маркетинга. Конечно, никто не запрещает бросать деньги на ветер (читай — неэффективную рекламу), но вот бросать деньги на кризисный ветер перемен действительно чревато.

Спрос — это жизнь

Сергей Курлович, создатель винного сервиса invisible, приводит отличный пример того, как важно знать своих клиентов. Кейс описан в статье на Slate за 2008 год. Это история тогдашнего кризиса, во времена которого выросли продажи вина.

Спрос на этот напиток в ритейле появился из-за того, что представители среднего класса вынуждено отказались от элитных ресторанных напитков. Розничные игроки, продающие хорошее, но доступное вино, получили огромный прилив покупателей. Секрет успеха ритейлеров в том, что они не только реализовывали напитки, но и выступали в роли консультантов.

Меткие инвестиции

Есть популярное мнение, что кризис — идеальное время для запуска проекта. Конкуренты ослаблены, клиенты ищут альтернативы, а привычный ход бизнеса трещит по швам. Это шанс если и не перекроить рынок, то крепко занять свою нишу.

Вклад в развитие инфраструктуры и сервиса компании станет вашим конкурентным преимуществом. Автоматически. Обладая материальными и техническими ресурсами, вы получаете шанс расширить свой бизнес. Плюс, ваши клиенты не должны прочувствовать кризис на себе. Если справитесь, получите еще и бесценную лояльность пользователей.

Но вернемся к интернет-маркетингу. Главная цель любого сайта — тот же качественный сервис. Именно поэтому оптимизация конверсии в условиях кризиса куда важнее социального маркетинга или брендинга. Тем более, что во многих конкурентных тематиках работа с показателем конверсии — единственный способ увеличить продажи. Даже в «мирное» время.

Need for speed

Жажда скорости

На днях в нашем блоге появилось интервью с Виталием Мышляевым, гендиректором компании «ЛидМашина» и компаньоном Игоря Манна. В рамках анонса: в беседе Виталий озвучивает очень интересную мысль.

«Если в общем: сайт или landing page, то я всегда за landing page. Потому, что сайты всегда делаются очень долго, муторно, и такое словосочетание как „эксклюзивный сайт“ уже подразумевает провальность всей затеи. Если все внимание будет сконцентрировано на каких-то иконках, а сайт окажется не функциональным и никому не нужным, то придется переделывать все и сразу же. Поэтому landing page: сделал страничку, запустил, проверил, дальше запустил».

В интервью речь вовсе не о кризисе, однако подход Виталия универсален. Я убежден, что его следует взять на заметку всем маркетологам и предпринимателям, которые знают цену гибким и адаптивным бизнес-процессам.

Логика стартапа

Чем отличаются стартапы от компаний-гигантов? Отсутствием гарантий. Даже если у вас на плечах надежный парашют, запуск стартапа — это шаг в пустоту. С кризисом та же история: у компаний нет права на промедление, потому действовать нужно здесь и сейчас, в нестабильности, делая все одновременно. И в этом сила, считает известный предприниматель и венчурный инвестор Сергей Белоусов.

Вообще, в своей статье на H&F Сергей говорит много интересного. Например, он приводит классные аргументы в пользу «контролируемого хаоса», в котором должен находиться бизнес, дабы не заржаветь:

«Стандартная логика управления взрослой организацией основывается на том, что все процессы должны идти последовательно и по плану. Менеджер всегда старается выбрать решение, при котором вероятность проигрыша минимальна.

Но логика жизни заключается в том, что стабильность всегда рано или поздно приводит к кризису, в котором работает совсем другое поведение. Надо, наоборот, разрушать все связи внутри компании, приводить все в состояние нестабильности. Выглядит нелогично, но на самом деле это не так».

Такие компании не нужно тормошить, чтобы привести все в движение, оптимизировать, улучшить, изменить. Они и так работают. Больше того — многие встряски этим компаниям попросту не страшны.

И еще о стартап-аналогиях. Недавно наш менеджер проектов Гена Охримчук написал меткий текст о политической ситуации в стране. Называется он «Украина как стартап». Конечно, «это уже совсем другая история», но все же прочтите статью — она того стоит.

Ликвидность vs. кадры

Главный риск многих проектов — нехватка ликвидности. Проект может заглохнуть вовсе не потому, что он плох, — просто у команды не хватит денег, чтобы довести дело до конца. В условиях кризиса такая ситуация — печальная, но норма. То же касается и падения спроса на продукт или услугу. Зачастую это критично для тех проектов, которые не могут сжаться пропорционально спросу.

Падение

Впрочем, есть и другая сторона медали: кадровый состав и качество сервиса, которое всецело зависит от этих кадров. Конкурировать можно как за счет цен на услуги, так и за счет их качества. Первый путь в условиях кризиса — очевидный тупик. А второй прямо пропорционален грамотности вашего персонала.

В условиях кризиса экономить «на людях» не менее опасно, чем на гибкости бизнес-процессов. Допустим, вы пережили кризис за счет жестких сокращений штата. Но что дальше? С каким активом вы войдете в пост-кризисное время? Пострадают ли качество ваших услуг и имидж компании в целом?

Вопрос остается открытым.

Несколько советов от руководителя компании Авеб Виталия Черевко

Говорите со своими клиентами. Пересмотрите их потребности заново. Оцените, насколько ваш продукт или услуга теперь им соответствует. Меняйтесь, если это необходимо вашим клиентам.

Чем раньше вы перестанете думать о кризисе, тем быстрее ваши действия станут конструктивными и направленными в созидательное русло. Действуйте в своем круге влияния.

Будьте более эффективны. Пересмотрите эффективность бизнес-процессов вашей компании. Подумайте, что можно упростить или оптимизировать.

Начните с себя.